일하는 방식의 대혁신 김부회장의 독특한 리더십과 경영철학에 맞춰 일하는 방식을 하나부터 열까지 모두 뜯어 고쳤다. 김부회장은 부임 첫해 한국 본사의 일하는 방식부터 직원들의 눈빛까지 하나도 마음에 드는 것이 없었다. 본인의 역할이 침몰하는 이 그룹을 통째로 뜯어고쳐서 살려내는 것이었기 때문에 더더욱 어디를 둘러봐도 고칠 것 투성이었다. 본인의 철학과 리더십스타일이 반영이 안되었고, 본인과는 어떻게 보면 정 반대의 리더십스타일을 가지고 있는 전임자가 구축해놓은 조직문화와 일하는 방식이 눈에 많이 거슬렸던 것은 당연해 보인다.​ CFO출신 답게 김부회장은 가장 먼저 회사의 비용 사용을 투명화했다. 전자증빙시스템을 즉시 도입하고 전직원에게 법인카드를 발급했다. 기존에 개인카드 사용과 수작업이 많이 필요했던 영수증 증빙 방식 때문에 시간도 많이 걸리고 비용을 처리하는데 많은 문제가 있었다. 공금 횡령과 착복이 비일비재 했고 일부 임원들은 직원들을 시켜서 가짜 카드영수증을 만들어서 회사돈을 빼먹는 경우도 많았다. 협력업체에게 뒷돈과 접대를 받는 것도 많았다. 이런 비리들은 철저한 감사를 통해 모두 드러내어 징계해서 처리했다. 감사를 해보니 비리가 너무 많았다. 충격적이었다. 어쨌든 무엇보다 금전관련 비리와 성희롱 관련 문제들은 자비없이 징계나 해고를 하고 필요시 형사처벌까지 철저하게 했다. 느슨했던 회사에 엄청난 긴장감이 형성되었고 이후로 비용관련해서는 구성원들 스스로 굉장히 엄격하게 관리하는 문화가 구축되었다.​ 임원회의도 뜯어 고쳤다. 정기 임원회의는 월간 경영실적회의와 주간 임원회의 두개가 있었다. 매월 진행하는 경영실적회의는 매출,이익,전략실행을 중심으로 지난달의 실적을 리뷰하고 익월의 전략을 공유하고 조정하는 회의다. 마케팅부터 지원부서까지 전 임원이 발표하고 자유롭게 토론한다. 기존에 이 회의는 최소 4시간에서 길어지면 하루종일 진행했다. 자율성과 아이디어가 팀장리더십교육 팀장교육 팀장 리더십교육 신임 팀장 리더십 교육 넘쳤지만 비효율적인 부분도 많았다. 임원들간의 자유로운 토론이 무제한으로 진행되었지만 명확한 결론과 액션플랜이 부족했고 기록과 후속조치도 약했다. 화려한 말잔치 토론으로 끝날 때도 많았다. 김부회장은 과감하게 이 회의를 1시간으로 줄였다. 발표도 임원 한명한명 모두 하지 않고 경영기획 임원이 취합하고 요약하여 혼자 발표했다. 자율토론은 없애고 김부회장에게 보고하는 형태로 진행했고 김부회장이 궁금한 점들은 중간중간 담당 임원을 지목해서 질문했다. 자율토론식 회의와 최고경영자에게 보고하는 형식의 회의 각각 장단점이 있는데 김부회장은 자신의 스타일대로 회의를 바꿨다. 기존의 주간 임원회의도 기존에는 2~3시간을 기본으로 했는데 김부회장은 1시간~1시간반을 넘기지 않았다. 자율토론 보다는 핵심 위주로 간결하게 보고하는 것을 선호했다. 회의자료를 길게 써오거나 읽어도 잘 이해가 안가게 두서없이 정리하면 가차없이 임원을 질책했다. 여기서 중요한 점은 경영실적회의, 임원회의 자료를 본사 전직원과 현장 관리자 모두에게 공유해준다는 점이었다. 기존에는 회의를 그렇게 길게 해도 어떤 얘기가 나왔는지 부서별 핵심 실적과 계획은 무엇인지 직원들은 알수가 없었다. 공유를 선호하는 소수의 부서장들만 구성원들에게 구두로 공유하는 정도였다. 임원회의 자료들이 공유되면서 직원들이 회사 전략을 이해하는 수준이 점차 높아졌다. 최근에는 임원회의를 실시간으로 생중계해주는 기업들도 있던데 아직 이수준까지 도달하진 못했다. 임원회의가 바뀌면서 이하 회의들에도 영향을 미쳤다.​​ 김부회장은 인사팀에 지시하여 사내의 모든 규정들을 통합하여 정비했다. 정관, 이사회규정, 취업규칙을 포함한 사내의 모든 규정을 하나로 모아 규정집을 새로 만들었다. 기존의 규정들은 각각 주무부서에서 필요에 의해 만들어서 사용했는데 규정을 만드는 양식도 제각각이고 히스토리 관리도 제대로 되지 않았다. 주무 팀장이나 주무 담당자가 깜빡하고 팀장리더십교육 팀장교육 팀장 리더십교육 신임 팀장 리더십 교육 인수인계를 빼먹으면 규정이 없어졌다. 정말 엉망진창 개판이었다. 인사팀에서 김부회장의 지시를 받아 부서에서 각자 관리하던 규정들을 모두 취합했다. 규정의 표준 양식과 작성 규칙을 정하여 모든 규정들을 기준에 맞게 업데이트 했다. 그리고 김부회장의 기준에 맞는 새로운 위임전결규정과 비용전결규정을 제정했다. 이후 제개정에 필요한 프로세스를 수립하여 절차에 맞춰 재개정하고 규정을 전체적으로 업데이트하여 관리할 수 있는 온라인플랫폼을 개발했다. 회사 업무의 기준과 절차들이 하나 둘 자리를 잡아갔다.​ 업무보고와 보고서 작성 문화도 모두 바뀌었다. 김부회장은 간결한 보고를 선호한다. 그래서 모든 보고서는 워드문서 1페이지로 요약해서 보고하는 것을 원칙으로 했다. 기존에는 대표이사와 최고위 임원들이 대부분 마케팅 출신이었고 거의 모든 보고서를 PPT로 작성했다. PPT의 커다란 장표를 채우기 위해 장황하고 불필요한 내용들까지 많이 담긴 보고서가 많았다. 1페이지 보고의 원칙이 있었지만 당연히 보고의 사안과 내용에 따라 PPT 문서를 사용하기도 했다. 하지만 워드든 PPT든 핵심이 간결하게 요약되어 있지 않거나, 핵심없는 장황한 내용이 포함되었거나, 디자인이 화려한 보고서들은 가차없이 지적하고 질책했다. 이후로 1페이지 보고서 문화가 정착되어 보고서를 작성하는데 디자인이나 칸채우기위한 불필요한 고민의 시간이 많이 줄었다. 그리고 워드로 텍스트로 간결하게 요약하고 정리하는 훈련을 많이 되어 두괄식(피라미드) 비즈니스 문서작성 능력이 많이 늘었다.​ 김부회장은 직원들과의 소통도 대폭적으로 확대했다. 일단 사내 모든 계층교육에 시간을2시간 편성해서 자신의 경영철학과 생각들을 직원들과 함께 공유했다. 신입사원교육부터 3년차교육, 승진자교육, 핵심인재교육, 팀장교육, 소장교육, 신임임원교육까지 모두 참여했다. 굉장히 바쁜 스케줄에도 예외가 없었다. 본인의 일정을 바꾸거나 교육일정을 팀장리더십교육 팀장교육 팀장 리더십교육 신임 팀장 리더십 교육 바꿔서라도 예외없이 참여했다. 굉장한 의지였다. 김부회장이 대부분 임원이나 소수의 팀장들과의 회의와 보고만 있기에 이 계층별 교육시간을 굉장히 중요하게 생각했던 것 같다. 2시간의 시간 중 1시간은 자신의 경영철학과 올해의 경영전략 그리고 최근의 경영이슈에 대해서 상세하게 공유하고 나머지 1시간은 직원들과 질의응답을 해나가는 형태로 운영했다. 직원들이 김부회장에게 즉석에서 회사의 정책이나 인사제도 등에 대해서 개선을 요청할때도 많았는데 김부회장 본인이 설득된 의견은 즉시 해당 임원에게 연락하여 개선을 지시했다. 최고경영자의 생각을 직접 듣고 궁금한 점을 질문하고 건의사항을 전달하여 일부는 즉시 개선되는 이 시간을 직원들은 크게 만족해했고 강의평가도 평균해보면 4.8점(5점만점) 정도로 거의 모든 교육을 통틀어 최고점이 나왔다. ​직원들과의 소통에서 또 한가지 중요하게 챙긴 계층은 경력입사자와의 간담회였다. 경력사원으로 입사한 사람들을 3개월에 한번정도 모아서 김부회장과 간담회를 진행했다. 경력사원들이 입사해서 어떤 느낌과 애로사항을 겪는지를 확인해서 필요한 사항은 담당 임원과 인사팀에 즉시 연락해서 조치하도록 지시했다. 또 하나는 경력입사자들이 이전 회사에서 경험했던 좋은 제도와 정책들은 무엇이었는지 꼼꼼하게 물어봤고 좋은 아이디어들은 즉시 주무부서 임원에게 연락해서 도입을 검토하도록 했다.​변화의 결실 김부회장의 경영철학과 리더십스타일을 중심으로 임원들이 물갈이가 되었고 기업문화와 일하는 방식은 대전환을 이루었다. 이전에는 자율적이고 위계질서가 느슨한 기업문화를 가지고 있었다면 김부회장 부임 이후로는 위계질서가 타이트해지고 규율이 잡힌 문화가 되었다. 세대가 어릴수록 자율적이고 수평적인 문화를 더 많이 원하겠지만 그건 최고경영자의 리더십 스타일에 따른 차이라고 생각한다. 개인적으로는 이전의 기업문화가 너무 느슨하고 자율적이어서 오히려 업무에 대한 집중력이나 속도가 팀장리더십교육 팀장교육 팀장 리더십교육 신임 팀장 리더십 교육 늦어진다고 생각했어서 당시에는 괜찮은 변화라고 생각했다. 현재는 조금 더 자율성과 bottom-up의 문화를 늘려가야할 필요가 있다고 생각한다.​ 회사의 공식적인 전략방향이 구성원들에게 문서와 소통으로 더 많이 전달되었다. 최고경영자와 고위임원들이 구성원들에게 경영실적을 더 많이 공유하고 소통하도록 촉진하면서 직원들이 회사의 전략을 이해하고 자신의 일에 적용하는 수준이 빠른 속도로 높아졌다. 이것은 그룹 전체의 일하는 수준을 끌어올리는 매우 중요한 활동이었다. 이후에 경영기획 임원의 분기별 경영실적설명회가 추가되고 부서단위로 수시로 개최하는 설명회, 간담회를 통해 회사화 부서들의 경영현황에 대한 이해가 높아졌고 협업에 대한 접점과 문제해결 포인트도 증가했다.​ 최고경영자의 경영철학대로 연구소를 전폭적으로 지원하고 힘을 실어주면서 제품개발 능력이 빠른 속도로 향상되었다. 신임 연구소장은 다양한 형태로 내부교육, 외부교육, 지식공유세션, 매뉴얼제작, 데이터베이스구축, 컴페티션대회를 도입하여 제품개발 역량을 빠르게 끌어올렸다. 직원들은 급격하게 늘어나는 업무량에 추가적인 교육, 강의, 자료제작, 대회참가 등이 추가되어 살인적인 스케줄을 소화했다. 하지만 김부회장의 지시로 부서의 승격과 임원의 증가와 빵빵하게 늘어난 처우는 연구소 직원들을 움직이게 하는 원동력이 되었다. 이것이 결실을 맺어 경쟁사를 압도하는 다양하고 혁신적인 신제품들이 빠른 속도로 출시되었다. 신제품이 다양하게 나오다보니 영업환경이 많이 개선되었다. 강력한 제품력을 자신 제품들이 영업의 무기가 되었다.​ 김부회장 취임 후 5년간 매출은 정체상태였다. 김부회장의 경영철학과 리더십스타일로 기업문화와 일하는방식이 바뀌고 이것이 기업의 실적으로 연결되기까지 시간이 꽤나 필요한듯 보였다. 하지만 영업이익은 지속적으로 빠르게 개선되었다. 김부회장이 CFO 출신인 만큼 회사 내의 재무구조를 개선하고 제조원가와 판관비용을 팀장리더십교육 팀장교육 팀장 리더십교육 신임 팀장 리더십 교육 줄여나가는 작업이 전공이었고 전문가였다. 5년 이후로는 김부회장 스타일로 탄탄하게 다져온 기반위에서 매출도 폭발적으로 증가하기 시작했다. 본사와 해외법인 모두 매년 10% 내외에서 많게는 20% 수준으로 매출과 영업이익이 증가했다.​단지 리더가 한 명 바뀌었을 뿐인데 비서실장에서 김부회장으로 리더가 한 명 바뀌었을 뿐이었다. 그 한 명의 교체로 인해 그룹은 운명의 갈림길에서 다행이 더 나은 길을 선택할 수 있었고 1만여명의 직원과 3만여명의 그 가족들의 삶은 훨씬 풍요로워졌다. 비서실장과 김부회장에게는 동일한 미션이 주어졌다. 첫째, 각자 독립적으로 운영되는 해외법인 계열사들을 통합하여 관리하고, 둘째, 한국 본사의 역성장을 턴어라운드하고, 셋째, 부정부패가 만연했던 기업문화를 투명하고 깨끗하게 정화하는 것이다. 한 명은 세가지 미션을 하나도 완수하지 못했고, 다른 한 명은 세가지 미션을 모두 훌륭하게 완수해냈다. 이렇게 인사권자가 그 자리에 누구를 선임하느냐에 따라서 조직의 운명은 이렇게 확연하게 갈라진다. 그래서 인사는 만사고 인사권자의 결정은 그만큼 중요하다. ​ 조직은 리더의 철학과 리더십스타일을 중심으로 조직문화와 시스템이 만들어진다. 리더가 그 조직의 가치관의 우선순위, 회의, 보고, 문서작성, 정보공유, 상벌기준 등 거의 대부분의 일하는 방식을 결정하기 때문이다. 구성원은 리더의 결정과 행동을 바라보고 계산해서 자신에게 가장 유리한 방식으로 리액션과 행동을 결정한다. 이런 구성원들의 행동이 반복되어 습관이 되고 습관이 모여 조직의 하나의 신념체계를 만들고 그것이 조직문화가 되는 것이다. 그만큼 리더는 조직에서 절대적인 비중을 가진다. 개인적으로는 리더가 조직에서 가지는 비중이 8할이라고 생각한다. 모든 조직은 조직장의 수준을 뛰어넘지 못한다. 그럼 리더와 리더십에 대해 조금 더 본질적으로 접근해서 그 개념과 작동원리를 알아보려고 한다. ​;